Für ein Beratungsnetzwerk in Baden-Württemberg entwickle ich in einem Team seit etwas über einem Jahr ein Qualitätsmanagementsystem nach dem KQB-Modell, seit knapp zwei Jahren beschäftige ich mich selbst intensiver mit QM im Bildungsbereich und bin zunehmend begeistert vom KQB-Modell. Allerdings gibt es darüber – im Unterschied zu den ISO 9000ff.-, EFQM- und TQM-Modellen noch nicht allzu viele Veröffentlichungen und Diskussionen – deshalb wage ich hier einmal eine Vorstellung des Systems, da es sich für Beratungsorganisationen und -netzwerke im Bildungsbereich aus meiner Sicht gut eignet, um die eigene (Beratungs-)Qualität systematisch und nachhaltig weiterzuentwickeln.
Das KQB-Modell
Ausgesprochen liest es sich: Kundenorientierte Qualitätstestierung für Beratungsorganisationen und beruht auf dem Modell der Lernerorientierten Qualitätstestierung (LQW) nach Prof. Dr. Rainer Zech. Die Umsetzung des KQB-Qualitätsmodells wird bislang einzig von ArtSet Qualitätstestierung GmbH testiert, eine Akkreditierung des Unternehmens nach der Deutschen Akkreditierungsstelle GmbH (DAkkS) liegt nicht vor. Bei KQB werden “die zu Beratenden konsequent in den Mittelpunkt” gestellt. Diese Aussage findet sich in der praktischen Anwendung des Modells in der Tat wieder. Die Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000ff. hat seinen Ursprung aus dem Management im produzierenden Bereich, von ihr ausgehend wurden zahlreiche eigene Systeme mit jeweils eigenem Bezugsrahmen inspiriert. So ist im KQB-Modell auch von einem zentralen Produkt die Rede – in diesem Fall von der Beratung: “Beratung ist ein besonderes »Produkt«, das man nicht verkaufen und nicht kaufen kann. Genau genommen ist Beratung immer ein Mit-sich-selbst-zu-Rate-gehen eines Individuums oder einer Organisation. Beratungsorganisationen können diesen Prozess der Selbstberatung allerdings durch ihre Dienstleistungen maßgeblich unterstützen; die Beratungsorganisationen gestalten hierfür den Ermöglichungsraum.” (Quelle: http://www.artset-kqb.de > Das KQB Modell)
Aufbau des KQB-Modells
Das KQB-Modell definiert 11 Qualitätsbereiche, nach denen eine Organisation die Erfüllung der vorgegebenen Anforderungen überprüft. In einem so genannten Selbstreport wird die Erfüllung bei einer beabsichtigten Testierung nachgewiesen und durch eine Visitation (im Erfolgsfalle) bestätigt.
KQB Qualitätsbereiche (nach ArtSet KQB)
Das Besondere am KQB-System ist aus meiner Sicht neben der selbstverständlichen Spezialisierung auf die Beratungsprozesse (Qualitätsbereich 4) der Rahmen des Modells: Beim Aufbau des QM-Systems, bevor sich die Organisation Gedanken über die eigene Struktur, die einzelnen Prozesse und sämtliche damit zusammenhängende Abläufe macht, erfolgt zunächst eine Besinnung auf den Kern dessen, was die Organisation ausmacht, nämlich auf das Leitbild. Die Leitbildentwicklung steht sämtlichen Bemühungen der qualitativen Entwicklung der Organisation voran, da hier das interne und externe Versprechen dessen abgegeben wird, was die Organisation gegenüber ihren Kunden, Mitarbeitern und sämtlichen Anspruchsgruppen erfüllen möchte. Davon abgeleitet werden erst die Schlüsselprozesse (Qualitätsbereich 3) und im Weiteren alle anderen Qualitätsbereiche abgeleitet, deren Inhalte und Anforderungen sich weitestgehend mit denen anderer QM-Systeme decken.
Gelungene Beratung
Zentrales Element innerhalb des Leitbildes stellt die Definition gelungener Beratung dar. Nach KQB steht die gelungene Beratung der Ratsuchenden im Fokus aller Qualitätsanstrengungen. Entsprechend muss dies von allen Mitarbeiter innerhalb der Organisation mitgetragen werden. Die Definition muss – wie das gesamte Leitbild – von den Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet werden und ist entsprechend organisationsspezifisch, kann also nicht pauschal vorgegeben werden. Dennoch sollte sich aus KQB-Sicht darin das Beratungsverständnis wiederfinden, dass den Beratungsnehmenden als Experten seiner Umwelt begreift – entsprechend müsse die “Erweiterung der Bestimmung des Subjektes über sein Leben bzw. bei Organisationen an er Erweiterung der Verfügung über die eigenen strukturellen Bedingungen und über die Organisationsumwelt” Teil dieser Definition sein. Einfacher ausgedrückt bietet Beratung “Hilfe zur Selbsthilfe” – und das muss sich im Leitbild wiederfinden.
Die Leitbild-Entwicklung alleine betrachtet erzeugt in dem Einen oder Anderen sicher Unbehagen – im Sinne eines Leidbildes, bei dem viel Mühe und Wortklauberei bei der Erstellung nötig war, das in der Praxis aber keine Relevanz hat. Im KQB-Modell aber hat das Leitbild direkte praktische Relevanz, denn die Entwicklung von Strategien, die Gestaltung der Prozesse und sämtliche Aktivitäten sollen in Bezug auf das gemeinsam entwickelte Leitbild betrachtet und innerhalb der einzelnen Qualitätsbereiche bewertet werden. Entsprechend sinnvoll ist es, die Leitbildentwicklung verantwortungsvoll durchzuführen, um einen geeigneten Reflexionsrahmen für das Unternehmen zu entwickeln.
Strategische Entwicklungsziele
Abschluss des QM-Systems bildet der eigene Qualitätsbereich “Strategische Entwicklungsziele”, in dem sich die Organisation als “lernende Organisation” mit ihrer mittel- und langfristigen Weiterentwicklung befasst. Die in den einzelnen vorangegangenen Qualitätsbereichen erarbeiteten Einzelziele werden gebündelt, priorisiert und fließen im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung in die Gesamtstrategie der Organisation ein.
Bewertung
Das KQB-Modell ist nach meiner bisherigen praktischen Erfahrung sehr gut geeignet, um einen Rahmen für die Qualitätsentwicklung einer Organisation zu bieten. Gerade die speziellen Anforderungen und vielschichtigen Rahmenbedingungen im Bereich der Beratung können in diesem flexiblen System betrachtet, bewertet und angepasst werden. Für Beratungsunternehmen, die ein Qualitätsmanagement-System aufbauen wollen, um in erster Linie ihre eigene Arbeit und ihr Beratungsangebot qualitativ weiterzuentwickeln, ist es zu empfehlen.
Gerade das Herausheben der Bedeutung von Leitbildentwicklung und des Herausbildens strategischer Entwicklungsziele halte ich für sehr gelungen: Qualitätsmanagement wird nicht als reines Instrument zur Organisation des Prozessmanagements gesehen, sondern als ganzheitliches Führungsinstrument. Mit der Leitbildentwicklung wird zunächst der Kern einer Organisation neu betrachtet und in einem partizipativen Prozess herausgearbeitet. Mit der Erarbeitung strategischer Entwicklungszielen hingegen wird deutlich, dass das eigentliche Qualitätsmanagement erst beginnt, wenn das System aufgebaut ist. Erst dann kann sich die Organisation systematisch, regelmäßig und transparent mit der eigenen Weiterentwicklung beschäftigen, wenn es einen vollständigen Rahmen dafür gibt. Eine Testierung oder Zertifizierung, die für manche Organisationen der Antrieb ist, ein QM-System aufzubauen, macht über die Qualität der Arbeit keine Aussage – dies belegt allerdings, dass die Bedingungen für die Entwicklung von Qualität in ausreichendem Maße geschaffen wurden. Wie das System angewendet wird, ist dann die eigentliche Kunst.
Ein großes Manko ist sicherlich, dass das System noch nicht allzu weit verbreitet ist und dass die einzige Testierungsstelle, die ArtSet Qualitätstestierung GmbH, nicht akkreditiert ist. Das wird Organisationen, die ihr Qualitätsmanagementsystem zertifizieren lassen und damit gegenüber Kunden als Wettbewerbsvorteil kommunizieren wollen, möglicherweise von der Einführung abhalten. Zudem gibt es bislang noch recht wenige Arbeitshilfen (hier finden sich von ArtSet angebotene kostenfreie Arbeitshilfen zu KQB)und Fortbildungsmöglichkeiten zu dem Modell, allerdings ist die Logik des Systems leicht nachvollziehbar und bewegt sich in bekanntem QM-Rahmen, dass ein Qualitätsmanager, der Erfahrungen mit verbreiteteren QM-Modellen wie dem der ISO 9000er-Reihe hat, nicht auf große Verständnisprobleme stoßen dürfte.
Update 19.02.2013: meine genannten Einschränkungen zur geringen Verbreitung und nicht möglichen Akkreditieung möchte ich nach einer Rückmeldung von ArtSet relativieren:
1) Bei KQB handelt es sich um ein „Untersystem“ der Lerner- und Kundenorientierten Qualitätstestierung, das insgesamt in Deutschland und Österreich (mit anderen) zu den führenden Systemen im Markt gehört (weit über 600 Kunden) und auch in Bulgarien, Polen und Litauen Anwendung findet.
2) Es ist ein anderes System als die ISO-Normenfamilie. Das Problem mit der Akkreditierung ist, dass die Akkreditierungsorganisationen nach einer ISO-Variante akkreditieren (ISO ist insofern ein geschlossenes Gesamtsystem), die für die ArtSet-Verfahren und Abläufe nicht greift. Eine andere Akkreditierung als nach der ISO-Norm gibt es aber nicht.
3) Deshalb wurde bei den ArtSet-Modellen der Weg über eine öffentliche Aufsichtsfunktion mittels eines Beirates gewählt, der in formaler Absprache mit dem Bundesministerium für Bildung und Forschung mit Vertreter/innen aus Ministerien, Weiterbildungsverbänden und fachkundigen Wissenschaftlern besetzt ist.
