Beratungsnetzwerke, Sub-Netzwerke und die Qualität

Netzwerkhand web

Grafik: bressau / erstellt mit tagxedo.com

In einem Beratungsnetzwerk können Beratungsanfragen sowohl von beteiligten Partner-Organisationen als auch zentral entgegengenommen und bearbeitet werden. Mit den Ressourcen des Netzwerks werden die Beratungsbedarfe ermittelt, Beratungsstrategien entwickelt und Unterstützungsleistungen erarbeitet. Neben der Weiterentwicklung des Beratungsnetzwerk als solches kann durch die Bildung und Entwicklung zusätzlicher regionaler und inhaltlicher Sub-Vernetzungsstrukturen der Grad der Vernetzungen insgesamt erhöht werden, um die Qualität der Beratung zu erhöhen. Aber wie hängt die Verstärkung des Grades von Vernetzung mit der Qualität von Beratung zusammen – und wie lässt sich dies bei zunehmender Komplexität steuern?

Gestärkte Netzwerkstrukturen für erfolgreiche Beratung

Durch starke Vernetzungsstrukturen werden die Wissensbestände und Kompetenzen der einzelnen Netzwerkmitglieder gebündelt, fehlende Kompetenzen kompensiert und der Wissenstransfer ermöglicht. Will man bestehende, z.B. landesweite, Vernetzungsstrukturen stärken, bietet es sich an, regionale und lokale Sub-Netzwerke zu entwickeln – sozusagen als Netzwerke im Netzwerk.

Daraus ergeben sich folgende Vorteile:

  • Die Zusammenhänge bei regionalen Vernetzungen sind kleinräumiger – dadurch werden der Aufwand und die Kosten für die Vernetzungstätigkeit verringert.
  • Die Themen in regionalen Netzwerken haben einen fokussierten räumlichen oder inhaltlichen Bezug und sind für die Teilnehmenden oft relevanter als bei weiträumig gefassten Vernetzungstreffen.
  • Die einzelnen Beratungsanbieter und Berater erlangen Zugang zu Kompetenzen und Ressourcen, über die sie alleine nicht verfügen. Dadurch wird die Qualität der Beratungsleistungen erhöht.
  • Der einzelne Berater kann eigene Kernkompetenzen weiterentwickeln und sie dem Beratungsnetzwerk zur Verfügung stellen. Dies ermöglicht den Beratern, eigene Spezialisierungen herauszuarbeiten.
  • Alle Netzwerkakteure können von den Beratungserfahrungen der anderen Berater profitieren. Gegenseitige Unterstützungsangebote, zum Beispiel kollegiale Beratung, stärken die einzelnen Mitglieder im Beratungsnetzwerk.
  • Nicht zuletzt profitieren die Beratungsnehmer von dieser Struktur: ihrem Beratungsbedarf kann schnell und praxisnah mit einem breiten Angebot an Beratungskompetenzen begegnet werden.

Die Besonderheit von Qualitätsmanagement in einem Netzwerk

Zentrale Herausforderungen in einem Netzwerk sind, das Wissen und die Erfahrungen der einzelnen Mitglieder  transferierbar zu machen sowie das Herausbilden von Spezialisierungen zu fördern. Zudem gibt es weniger Weisungs- und Kontrollmöglichkeiten, wie dies in hierarchisch organisierten Organisationen der Fall ist. Um die Qualität der angebotenen Beratungsleistungen garantieren zu können und um die Abläufe rund um die vielfältig vorhandenen und Institutionen übergreifenden Schnittstellen zu sichern und zu steuern, bietet sich der Einsatz eines Qualitätsmanagement-Systems an. Verbindliches Geschäftsprozessmanagement, Schnittstellenmanagement, Standards in der Auftragsannahme und -bearbeitung, eine gemeinsame Entwicklungsstrategie etc. sind für ein aus Organisationen und Einzelpersonen bestehendes Netzwerk ebenso Faktoren für erfolgreiche Kundenorientierung wie für hierarchisch organisierte Unternehmen. Für Unternehmen in technisch-produzierenden Branchen ist es selbstverständlich, dass Schnittstellen zu anderen Unternehmen definierten Qualitätsstandards unterliegen: Zulieferer müssen nicht selten nachweisen, dass sie bestimmte Qualitätsanforderungen erfüllen, um an Aufträge kommen zu können. Ebenso notwendig ist es, Schnittstellen in Netzwerken zu definieren. Durch die nicht hierarchische Struktur eines Netzwerks sind allerdings einige Besonderheiten bei der Einführung eines QM-Systems für Netzwerke zu beachten:

  • Das Top-Down-Prinzip, das bei hierarchisch organisierten Unternehmen zumindest bei der Einführung von QM-Systemen in der Regel angewandt wird, ist in Netzwerken nicht oder nur modifiziert anwendbar. Bei Netzwerken mit gleichberechtigt agierenden Partnern müssen diese bereits in die Entscheidung über eine Einführung des Systems einbezogen werden – was zu einem längeren Aushandlungsprozess führen kann.
  • Transparenz ist stets ein Kriterium für eine gelingende Einführung von QM-Systemen. Aufgrund der nicht-hierarchischen Struktur ist dies in Netzwerken von deutlich höherer Bedeutung, um für Akzeptanz bei allen Beteiligten zu sorgen.
  • Das gemeinsame Qualitätsmanagement-System ist für alle beteiligten Mitglieder verbindlich und muss kompatibel mit bereits bestehenden Systemen sein.

Gerade der letzte Punkt kann zu Kontroversen führen, z.B. aus Angst, dass sich zwei verschiedene Systeme nicht „vertragen“. Abhilfe schafft von vorn herein eine klare Definition der Organisationsform des Netzwerks, für den das QM-System eingeführt wird. Im Zweifelsfall – wenn eine beteiligte Organisation intern nach einem anderen QM-System arbeitet als im Rahmen des Netzwerks – liegt es an dem Qualitätsmanager, die zum Teil unterschiedlichen Sprachen zu übersetzen und die Anforderungen daraufhin zu überprüfen.

Im übrigen gilt aus meiner Sicht wie stets bei der Einführung und Anwendung von Qualitätsmanagement: der Erfolg hängt in hohem Maße von der Fähigkeit des Qualitätsmanagers, Normenanforderungen in die Sprache der „Betroffenen“ umzusetzen, ab, zudem muss er über ausgeprägte Moderationskompetenzen verfügen.

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vgl. zu den Vorteilen und Funktionen von Beratungsnetzwerken auch: Manning, Stephan. Beratungsnetzwerke: Funktionen, Formen, Steuerung. In: Sydow, Jörg und Stephan Manning (Hrsg.). Netzwerke beraten. S. 180ff.
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