Prozess- oder Fachberatung? Beides!

Grafik: bressau / erstellt mit tagxedo.com

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Ich begegne häufig Auseinandersetzungen im Beratungskontext darüber, ob Prozessberatung besser geeignet sei als Fachberatung, wenn es darum geht, Organisationen erfolgreich zu beraten. Zumeist beruhen diese Auseinandersetzungen auf verschiedenen Ansichten zwischen Berufseinsteigern, die „theoriegestärkt“ loslegen wollen und „alten Hasen“, die sich verstärkt mit der Alltagsrealität ihres Fachbereichs auseinandergesetzt haben. Dies  hat viel mit der Qualität von Beratung – oder wie es im KQB-Qualitätsmodell so schön heißt: mit „gelungener Beratung“ – zu tun. Ich selber plädiere weder für den einen oder anderen Ansatz in Reinform, sondern für eine je nach Situation geeignete Vermischung der beiden Beratungsansätze. Es ist einfach nicht sinnvoll , zwischen Fach- und Prozessberatung zu trennen.

Armin Schmucki definiert in seinem Artikel „Stolpersteine in Bildung und Ausbildung“ (in: bso-Journal 4/2012) Prozessberatung als „die Unterstützung des Klientensystems zur eigenständigen Bewältigung einer Aufgabe.[…] Diese Unterstützung besteht aus Vorschlägen, wie eine Situation analysiert, eine Aufgabe angegangen oder eine Lösung gefunden werden könnte. In der Prozessberatung behält der Klient oder die Klientin die Initiative; die Verantwortung für das Problem und seine Lösung bleibt beim Klientensystem.“, damit orientiert er sich an Edgar Schein (2003).

Fachberatung hingegen „bezeichnet die inhaltliche Stellungnahme einer Beratungsperson. Diese Stellungnahme kann eine fachliche Darstellung, ein Lösungsvorschlag, ein detailliertes Feedback oder auch eine persönliche Situationseinschätzung sein.“ Ein Fachberater kennt den Stallgeruch des Beratungsnehmers, er kann die Arbeitsrealität einschätzen und schlägt aufgrund seines Fachwissens Lösungen vor.

Eine Mischform der Beratung als Qualitätsgarant

Warum ist es in der Beratungspraxis nicht nur sinnvoll, sondern sogar wichtig, Fachberatung und Prozessberatung miteinander zu vermischen? Wird dadurch die Rolle des Beraters nicht undurchsichtig? Dazu hat Hans-Peter Karrer in seinem Artikel „Eins und eins sind drei“ in der gleichen Ausgabe des bso-Journals 4 Thesen definiert, die ich vorstellen und kurz reflektieren möchte:

Erste These: Fachberatung ohne Einbezug des Prozesses wird scheitern.
Auch wenn lediglich Fachberatung angefordert wird, wird der oder die Beratende unweigerlich mit den Schattenseiten der Organisation wie Widerstand, Angst, Abwertung und anderem konfrontiert.“
Dies bestätigt sich in den praktischen Beratungsfällen, die ich erlebe. Häufig wird „einfache Fachberatung“ angefragt und im Verlaufe des Gesprächs werden die oftmals verdeckten Probleme deutlich, die systemisch-struktureller Art sind. Ein Berater, der sich zwar auf der fachlichen Ebene auskennt, aber nur ungenügend über prozessorientierte Beratungskompetenzen verfügt, wird in der Regel diese Störungen entweder nicht erkennen oder kann die Ressourcen der Organisation, die notwendig sind, um die Probleme zu beheben, nicht wecken. Womöglich bleibt er auf der Fachebene stecken und umschifft das eigentliche Problem – eine Lösung, die die Organisation weiterbringt, rückt in weite Ferne.

Zweite These: Prozessberatung vergeudet Ressourcen.
Nicht jedes Team ist in der Lage, sinnvolle Lösungen selber zu entwickeln, auch wenn beste klientenzentrierte Bedingungen herrschen.“ Karrer sieht reine Prozessberatung als nicht realitätstauglich. Dabei wird er von Schmucki gestützt, der vor allem bei Berufseinsteigern diese Fixierung auf reine Prozessberatung sieht: „Studierende oder auch Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger werden noch weitgehend von ihren subjektiven Theorien gelenkt.“ Kommt das zu beratende Team also bei besten Bedingungen nicht voran, muss ein Berater auch aus dem System springen können, um selbst fachlich fundierte Lösungsvorschläge anzubringen und so Impulse zum Weiterarbeiten geben zu können. Immer ist der Nutzen des Beratungsnehmers in den Vordergrund zu stellen, nicht die eigene (Theorie-)Überzeugung des Beratenden. Der Blick für die Alltagsrealität der Beratungsnehmer darf also nicht verloren gehen.

Dritte These: Beratende ohne Feldkompetenz schaden dem Auftraggeber und Klienten.
Ein Beratender ohne entsprechenden Hintergrund benötigt unnötig viel Zeit, um sich in der spezifischen Kultur in der Organisation nur schon oberflächlich zurechtzufinden.“ Nicht nur mangelnde Akzeptanz des Beraters durch eine zu beratende Organisation sind das Problem. Jede Beratung kostet – Zeit und Geld. Für den Beratungsnehmer sollte eine gute, gelungene Beratung immer auch unter diesem Aspekt betrachtet werden. Eine lange dauernde Beratung nutzt höchstens dem Berater…

Vierte These: Jede Beratung steuert.
Der Berater soll mit allen Kräften, unter Zuhilfenahme von sorgfältig abgestimmten Instrumenten, einem umfassenden Sachwissen, kreativen Ideen und subtilen Anregungen den Prozess so begleiten, dass das Ziel in kürzest möglicher Zeit erreicht wird, selbstverständlich unter dem passenden Einbezug aller an der Entwicklung beteiligten Personen. Diesen Anspruch kann nur erfüllen, wer bereit ist, eine grosse Mitverantwortung für die Steuerung zu übernehmen, das heisst Führungsarbeit zu leisten.“
Dieser Anspruch kann natürlich Angst machen – der Berater als allwissende Universallösungsmaschine. Aber dennoch, es stimmt: jede Beratung steuert. Oder, wie ein Prinzip der Prozessberatung nach Schein lautet und Schmucki ausführt: „«Alles, was du tust, ist eine Intervention»: Wenn alles, was Beratende machen, eine Intervention ist und
damit eine Wirkung hat, dann tragen sie eine sehr hohe Verantwortung.“ Dieser Verantwortung können Berater, die über Kompetenzen sowohl auf der Ebene der Prozessberatung als auch auf der Ebene der Fachberatung verfügen, deutlich besser gerecht werden als die Vertreter der jeweils „reinen“ Lehre.

Doch noch einmal zur berechtigten Sorge des Beraters, als Universallösungsmaschine, als kompetenter Heilsbringer betrachtet zu werden: in einem Beratungsnetzwerk oder in einer gut vernetzten Beratungsorganisation muss der einzelne Berater nicht für alles eine Lösung parat haben, selbst wenn er über noch so viel Fach- und Prozesswissen verfügt. Er sollte sich auf die Ressourcen des Netzwerks verlassen können – muss aber über die Ressourcen Kenntnis haben. Das Wissen über das eigene Nichtwissen – also „ich weiß, dass ich nichts weiß“ – bekommt eine für ihn beruhigende Dimension – und sorgt für Rollenklarheit gegenüber der Rat suchenden Organisation. Aufgabe der Beratungsorganisation ist es in jedem Fall, das eigene Beratungsangebot so zu entwickeln, dass Prozess- und Fachberatung ineinander greifen und so dem Kunden wirksam zur Verfügung stehen.

Das bso-Journal 4/2012 „Fach- und Prozessberatung“ mit den angesprochenen Artikeln steht kostenlos unter http://www.bso.ch > Download > Journal zur Verfügung.

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